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团队的力量(企业文化怎样影响成员)

从一根筷子容易折断,一把筷子折不断的寓言中,我们从小就被灌输「团结力量大」的观点,可是面对现实,大部分的企业都认为公司员工的「团队合作」还有待加强,为什么明明知道团队的重要性,却无法让团队发威呢?

  发挥1+1>2的综效是现代企业所必须追求的目标,也只有真正发挥团队综效的企业,才能在微利时代脱颖而出;但是并非所有的团队都能发挥处综效, 根据Tuckman的研究,团队要历经形成期(Forming)、震荡期(Storming)、规范期(Norming)的努力,最后到达了绩效期 (Performing)才能真正的发威,因此团队绩效不如预期并不是团队没有作用,而是尚未达到发威的阶段。

  如何知道团队现在处于哪一个阶段了呢?除了从团队发展阶段的四个构面观察以外,尚可从量化的十个指标来诊断,「团队诊断」是发展团队非常重要的工作,如果不知道哪裡有问题,如何知道从哪里去强化?这也是许多企业实施团队的教育训练,却效果不彰的重要塬因!

  许多人还有一个错误的观念,认为团队训练的重点在于「如何领导团队」,领导团队固然重要,但「如何参与团队」却更重要!在优秀的团队中,至少需要十种角 色,这些角色无法指定,必须由团队成员在适当的时机自发性的扮演,如果团队成员无法扮演其中多数的角色,即无法达到绩效期所必须的「领导更多元化,团体成 员出现相当主动的行为」。

  管理学界一向将自我计 划、自我命令、自我控制、主动协调的「自主管理」视为管理的最高境界,绩效期的团队即便具有这些特质,我们称其为「自发领导的团队」,亦即团队成员个个都 是领导者,但彼此尊重专业,目标一致,脚步协调;如果团队成员都知道自己的角色与位置,在往前冲刺的过程中不必担心队员没有配合,在需要的时候自动有人补 位,这种威力的发挥绝非单兵作战所能比拟!因此,在激烈竞争的环境,企业必须相信团队、运用团队,并让团队真正发威!

  为寻求共通性而表现出礼貌性的互相迁就,为建立与他人的互动型态而小心翼翼,焦虑不安对现有规定持怀疑态度,企图建立新的运作规则,对现有组织、任务及 领导表现出情绪性上的反对,透过完成任务所需的角色与程序上的协调,逐渐形成一个有凝聚力的团体,合作默契逐渐纯熟,经由合作而互相启发,互相学习与成 长。

  定义并建立基本的团体标准与成员的资格条件, 使成员彼此认识并了解组织的特性,回应成员对影响力的需求及对现状的不满,须建立决策的程序,妥善分配权力,依据团体的任务目标,建立清楚的功能架构,使 成员逐渐捐弃个人差异而发展出功能性的关系,经由分工合作以有生产力的方式来完成任务,进而挑战更高的目标以求发挥综效。


  成员有很深的归属与被接纳的需求,期望彼此能互相包容,成员都希望能控制别人或情境,展现出命令与控制的人际关系,经由功能性的关系发展,成员间互相尊重,不再维持表面的虚假关系,团体的一体感使大家更深入的关怀与彼此友爱。


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