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与企业教练对话录续(职业成长旅程)

 打破现状

 

  代表:目标科室竞争产品已非常成熟,该如何开发?

 

  教练:这是一个打破现状的问题了。

 

  代表:是的。

 

  教练:用放大镜来看,现状中有很多利益关系:有既得利益者,他们反对改变;有心有不甘,却胆小怕事者;有暗自恼怒,随时准备发起挑战,却苦于找不到机会的潜在造反者。从日常冠冕堂皇的对话中,看清并抓住那些可能改变现状的隐藏的力量。找到合理的借口,比如更多选择、更好质量、合理价格、更多支持等,推动事情朝着你希望的方向发展。

 

  代表:有点玩阴谋的味道。

 

  教练:看看世界是怎么变成今天这个样子的,看看你描述的所谓成熟的竞争产品地位是如何形成的,从中你能看到阴谋吗?

 

新科室开发

 

  代表:需要开发新科室,科室里人很多,先和谁打招呼呢?

 

  教练:你一头扎进一个陌生的科室,好几个人抬头看你,你不知道和谁打招呼才得体,是这样吗?

 

  代表:是的。因为你一不留神招呼错了人,就可能得罪人。

 

  教练:你走进这个科室之前不知道他们会有好几个人吗?你本来预期是什么?只有一个人等着你?

 

  代表:这个没有想,不去看怎么知道?

 

  教练:科室的情况只有亲自去了才能知道吗?去看了才知道有好几个人在,这种场景让你不知所措?不在你的预料之中?

 

  代表:做销售的人就要勤奋,要多跑才能知道不是吗?再说,我经验不足,哪里知道会发生什么事?

 

  教练:是没有经验,还是没有思考?是不会思考,还是不想思考?没有亲自到场就有理由不知道科室的情况?

 

  代表:那我该怎么做呢?

 

  教练:你希望怎么样?只是想知道先和谁打招呼?

 

  代表:当然不是,我希望找到合适的客户。

 

  教练:你所说的合适的客户长得什么样子?

 

  代表:什么样子?

 

  教练:有什么特征?比如他的年资、专长、职位、病人数量、影响力、学术地位等。就像你到大街上找人,如果你不事先知道他的特征,怎么找到你要找的人?

 

  代表:那谁能告诉我这些?

 

  教练:你所在的团队、市场部相关的产品经理都能告诉你这些。如果你咨询了之后还是不清楚,就去请教客户,他们也会告诉你。

 

科内会

 

  代表:如何组织科内会更有效?

 

  教练:什么是更有效?

 

  代表:就是销售更多。

 

  教练:为什么科内会能销售更多?

 

  代表:因为有更多人了解我们的产品。

 

  教练:你计划通过这次会议增加多少人了解你的产品?

 

  代表:应该有六七人吧。

 

  教练:其余了解的人也参加吗?

 

  代表:参加的。其实科内会就是一个形式而已,只是借此机会联络一下感情。

 

  教练:谁召集会议?以什么题目来召集呢?谁来主讲?讲题是什么?用什么来联络感情呢?

 

  代表:这么多问题!

 

  教练:上面这五个问题都是有选择余地的,每个选择都关乎这次会议的效果。

 

  代表:通常科主任召集是最有效的,最好也是主任介绍我们的产品,再找一两个有用药经验的人帮帮腔,会后再发点什么好处,效果就会不一样。

 

  教练:那么你的问题是什么?

 

  代表:主任一般不肯帮我们召集这类会议,商业气息太明显。

 

  教练:那他们也不帮你的竞争对手了?

 

  代表:不是谁都帮的,但是一些大的公司,他们还是会组织,可是我们又没有那么大的投入。

 

  教练:所以你的问题不是如何组织好更有效,而是如何说服主任帮你召集的问题。

 

  代表:是啊,这可是科内会成功的关键。

 

  教练:主任不帮你有什么损失呢?

 

  代表:没有什么损失,都是我们求他们。

 

  教练:实在要找出他们的损失,那会是什么?

 

  代表:那就可能是他们科室的同事失去一次学习的机会?或者,和我们公司长期合作的机会?或者是我对他的好感,从而提供帮助和利益的机会?不知道,反正找总能找到一些,不过这些对他也不算损失。

 

  教练:一直要找到他在乎的损失为止,不管是虚的还是实的,是短期的还是长期的。

 

  代表:好,这个我再想想,还有什么吗?

 

  教练:第二个问题就是主任如果帮你组织,他会有什么损失吗?比如其他公司的不高兴?潜在的利益?名誉?

 

  代表:应该不会。

 

  教练:是你认为不会,主任也这么想吗?

 

  代表:主任怎么想我不知道。但是,应该不会。

 

  教练:找出他可能的顾虑,如果这些顾虑没有必要,就要设法让主任也这么想。

 

  代表:看来这么简单的事到你这里都变得很复杂。

 

  教练:这恰恰是避免复杂的销售办法。简单是从复杂来的。客户内部矛盾代表:面对复杂科室内部矛盾较大,如何顺利开展工作?

 

  教练:客户内部人际关系复杂和顺利开展工作是什么关系?

 

  代表:当然是越复杂就越难了,不是吗?

 

  教练:很多人觉得客户内部人事复杂不利于开展工作,有一定道理,尤其是你自己也觉得复杂是一个障碍的时候。可是,复杂的无非是各种各样的利益关系,如果这些利害关系再与每个人的短期和长期利益纠缠在一起的时候就尤其复杂。对于这种情况,知道内情的人反而是优势。看过金庸的《鹿鼎记》吗?看看韦小宝是怎么在天地会、神龙教、朝廷、吴三桂和罗刹国之间周旋的,就知道所谓复杂是多么难得的机会。

 

  代表:嗯,顺便参考你的点灯理论。

 

  教练:孺子可教。

 

客户关系

 

  代表:和重要科室的主任闹僵了怎么办?

 

  教练:闹僵了会怎么样呢?影响销售业绩吗?

 

  代表:当然。主任不高兴,科室里谁敢用你的产品?

 

  教练:那闹僵的关系到底是什么样的呢?是误会吗?

 

  代表:误会总有弄清真相的时候,我并不担心。如果不是误会呢?

 

  教练:这通常是灾难性的。不过,进一步还要看,是因为个人原因还是学术之争,是明的还是暗的。思考方向是从中到底能抓住什么机会,比如得罪一个笼络两个。再说了,没有永远的关系却有永远的利益。市场很大,你也可以选择放弃,集中精力打开另一扇窗。实在不能放弃,也可以和你的主管商量,另派一个人接手这个市场,等等。总之,这不是世界末日。

 

  代表:知道了。

 

  专家(KOL

 

  代表:“KOL该如何维护?

 

  教练:为什么要维护?维护的意思是希望他们的想法和行为改变还是不变?

 

  代表:对那些已经支持我们的专家当然是不变,这叫维持忠诚度;对那些目前还不支持我们的专家,当然就是改变他们从而支持我们了。

 

  教练:所以这是两个问题。传统意义上,维护是防止他们转而支持竞争对手的意思,不过既然是专家,至少在表面上,他们通常不会有所偏向,否则会损害他们的影响力。

 

  代表:可是,这不是问题的重点。重点是我和他们没有话讲,因为我们的地位太低。

 

  教练:地位太低就等于没有话讲?你和谁有话讲?肯定是和你相似的人或者你能搞得定的人,对吗?

 

  代表:我们公司通常就是老板或市场部的人,才有机会和他们沟通,因为他们手上有资源啊。

 

  教练:这不存在因果关系。在生活中这样的例子比比皆是,我们不看为人,只看看你自己平时怎么对待那些你认为地位和资源都不如你的人,你希望他们都离你远远的吗?再说,成功的人有几个不是以能够和比他们地位低得多的人沟通而著称的?

 

  代表:知道了,还是因为对他们不了解!突发事件处理代表:突发临床事故比如药物过敏、用于医保外适应症等,如何快速处理使损失降到最低?

 

  教练:为什么是损失降到最低?为什么不是利用这个机会大大提高你的销量?

 

  代表:我从未想过这个问题,我们都出事了,你还希望销售提高?

 

  教练:首先,所谓出事有三种情形:(1)质量问题;(2)使用问题;(3)偶发。如果产品真的有问题,这可是重要的发现,通常人都没有这么幸运的。对这类事件,行业里有处理得极好的公司,最终给他们带来了很好的声誉和滚滚的财源;如果是使用问题,正好可以借此机会纠正一下他们的使用方法,不但不会损失,还会让更多的人知道使用的方法,这不会增加销售吗?如果是偶发现象,首先要有正确的报告和处理程序,同时快速拿出让当事人满意的合情合理的解决方案,既能显示你果断的处事能力,又为公司树立了标竿,岂非名利双收?

 

  代表:还真是的。

 

大客户

 

  代表:为什么原先处方量大的医生销售突然萎缩?

 

  教练:这是大客户的维护问题。既然是大客户,你当然知道他发生了什么,不是吗?

 

  代表:一直好好的,可是最近突然发现他处方量减少,有点莫名其妙。

 

  教练:你这样描述的时候,心里没一点想法?

 

  代表:我觉得自己好像对他的周围竞争环境警惕性不够,有点想当然。

 

  教练:你希望怎么样?拉回来,还是另辟蹊径,还是双管齐下?

 

  代表:但是一切都要从弄清现状开始。

 

  教练:完全正确。客户的行为改变,有客观变化和主观想法两个方面。如果是客观的,比如职位轮换、出差或新课题等打破了日常的工作秩序,导致接待的相关病人减少,这是一种情况;如果是想法改变,比如本来认为你的产品在某个重要方面优于其他同类产品,现在有了更多新的选择,或应邀参与其他公司的什么项目,尽管对你的产品没有认识上的改变,可是你产品的相对地位发生了变化,这才是你需要担心的。你准备如何弄清情况呢?

 

  代表:直接问他。

 

  教练:怎么问呢?问他的处方量为什么下降?

 

  代表:不能这么直接吧?或者问问其他人?

 

  教练:方法有很多,不管是直接问他还是问别人,或是让其他人如你的经理介入等。关键是准备好自己对这件事的立场。

 

  代表:我应该有什么立场?

 

  教练:第一是懂得感恩,不管这个客户最后做出了什么样的选择,都不能反目成仇;第二,自己的产品不会在什么情况下都适用,如果客户真的有更好的选择,尊重这一点;第三,如果发现客户的选择有误,也不必着急,利用你所知道的重新开始销售过程——想想当初你是如何让他成为你的大客户的?

 

  代表:这样实在是算无遗策了。

 

  教练:从这个案例中你学到什么?如何才能不用这么费劲,也能保持老客户的忠诚度?想想看吧。

 

回报

 

  代表:投入大量时间、精力后,销量仍无起色,该怎么办?

 

  教练:不知道你说的大量是多大,时间有多长,不过显然是没有达到当初的预想。

 

  代表:我的主管没有耐心了,不断催我销量。

 

  教练:这里可能有三个问题:(1)你过分承诺;(2)执行不力;(3)假设有误。哪个更接近?

 

  代表:不存在过分承诺的问题,因为其他代表都在相似的时间里取得了业绩;执行不力似乎也不对,我觉得已经尽力而为了;假设有误不懂,什么是假设?

 

  教练:假设就是你当初计划时所用的逻辑,比如:做了什么活动就有销售;做了什么样的投资医生就会调整处方;主任点头了销售就会增长;不停拜访销售就会来;证明比竞争品种疗效更好、副作用更低就会有更多销售,等等。另外,尽力而为也不是执行好的注解。

 

  代表:如果这些都没有问题呢?

 

  教练:如果你和你的主管都认为这三点没有问题,那你需要的就是坚持。一个策略是需要一定时间来证明的。

 

业绩提升

 

  代表:我负责的是成熟市场,可是指标要求增长还是很大。一个成熟市场如何增长呢?

 

  教练:你的客户肯定不止一次说过他们已经尽力帮你了,这时候开口说再增长点似乎也不太好意思,对吧?

 

  代表:你猜的不错,而且也是实际情况。

 

  教练:你现有的销售是怎么来的?

 

  代表:什么意思?

 

  教练:多少处方是从新病人,也就是初诊病人那儿来的(新方)?多少是复诊抄方来的(抄方)?多少是从对手那里改变过来的(改方)?各个部分的比例是怎么样的?和半年前比有什么不同?

 

  代表:这和成熟市场的业绩提升有关系吗?再说,我也不知道这些数据啊。

 

  教练:有很大关系。如果首诊病人的用量偏少,复诊抄方的当然就会越来越少,只靠从对手那里硬生生撬销量,不但累而且难。这三个方面中的每个方面,都可能成为你的业绩提升策略,而且针对性极强。如果你不知道这些数据,当然也不会有其他人告诉你,而最想要提升业绩的是你。

 

  代表:知道怎么做了。

 

灰色区域

 

  代表:如何识别对方的各种类似回扣的暗示?

 

  教练:(笑)现在还需要暗示吗?还有什么需要遮遮掩掩吗?

 

  代表:那倒是,确实更加明显了点。但是他们暗示了或者明示了,我们怎么办呢?

 

  教练:你的问题到底是什么?是不能给呢?还是怕给了人家嫌不够?

 

  代表:我们公司规定不能给,也不够。

 

  教练:那你还识别这些暗示干什么?即使识别了也假装不知道不就完了?

 

  代表:可是生意还是要做啊?

 

  教练:那么如何让客户不拿回扣也给你生意呢?

 

  代表:这就是我想请教的问题。

 

  教练:客户只有在给回扣的情况下才给你生意吗?

 

  代表:不是每个客户都这样,但是不多。

 

  教练:“‘不多的客户对完成你的指标足够多吗?

 

  代表:不够。

 

  教练:其余的客户都是要给回扣才给你生意吗?

 

  代表:那就不知道了,应该是。

 

  教练:“‘不知道是一个很好的答案,不要推测,去弄清楚。

 

  代表:这个人家怎么会告诉你呢?

 

  教练:如果你是客户,你只认钱不认别的吗?拿钱就没有什么担心吗?你没有别的需求吗?或者你拿了钱除了存起来都会去干什么?有没有能够和你们公司的活动匹配的事可以一起做?再说,你们公司不能给回扣,就一定没有其他预算吗?

 

  代表:知道了。

 

  教练:知道了什么呢?

 

  代表:我还是缺少客户的信息,而这本来就是我应该知道的。仲崇玉)

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