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多部门联合项目执行能力低,谁之过?(随记)

 昨日与友人畅谈,友人对己公司员工执行力低而大发感叹,言之:不知是他们无能?还是我无方?


组织成员,部门执行力差不仅仅是员工能力低问题,还有管理混乱与组织文化差相混合造成结果不理想的原因。


友人:喜结果为导向,行事直接,权责明确等风格的管理者

涉事事门:设计部,生产部,品质部,采购部,销售部,工程部,仓储中心

事件经历:销售部洽谈一笔二百万的工厂净化设备业务,周期非常短,但价格却比较可观。要在短周期(7天)内完成采购,生产,安装是有一定难度的,但部门间配合到位完成这个项目问题不大。结果没有在周期内完成项目。


友人安排工作流程:

D1天:销售部带回场地图形,设备要求等资料进入设计部,设计部根据资料要求进行产品设计与达配,设计出合适的设备与图纸,晚上图纸进入生产部进行采购核算,列出清单并转交至采购部与仓储中心。

D2天:上午:仓储中心根据清单数量进行产品原件备货,不足原件列原件采购清单转入采购部采买

     下午:仓储中心将原件转移至生产车间,采购部采购剩余原件

D3天:所有原件按指定要求和位置进入生产车间

     生产部展开生产 品质部质检

D4天:生产部生产  品质部质检(全天)

D5天:生产部生产结束,将所有设备转移至客户安装区

D6天:工程部进入客户安装区安装和调试设备(全天)

D7天:上午工程部进入客户安装区安装和调试设备,下午客户方验收(项目结束)



实际过程:

D1天:无设备图纸,无核算清单

D2天:下午出设备图纸,晚上进入生产部核算,但无结果

D3天:中午出原件清单,送至仓储中心清点,列出原件采购清单已至晚间

D4天:采购原件及所有原件送至生产部生产,展天生产时已到晚上

D5天:生产

D6天:生产

D7天:产品转动至客户方,准备进行安装但水路与电路不符合标准,工程部重新改水路与电路

D8天:安装设备调试设备

D9天:天装与调试设备


结果:客户方对此次服务非常不满,按照合同少支付货款百分之十八。

     友人大动肝火,此次项目基本无利可维,对相关人员大发雷霆,进行处罚

     相关人员感到冤屈,工作按要求在做,结要还要受罚,没有完成那也是工作难度大造成的,关我们什么事呢



思考点一:以结果为导向的管理,是放手让下属去执行(不管不顾只要结果),还是督导性的指导下属执行(注重结,把控过程,适时指导

其实以结果为导向的目的并不是让管理者“放心”把项目的执行权完全交给下属,而是要在能达到结果或下属有执行经验的条件下“放心”交权与下属来完成项目,不然最后项目产生差错最大的责任者还是管理者本身。


思考点二:在什么样的条件下可以授权下属放心的执行项目?

         其实分为二个部分 A:有下属有经验而且执行过此类项目,而且有应急处理机制能力或经验,同时又擅长于沟通为前提,跨部门合作能力为基础,即可以结果为导向完全“放心”授权去操作项目

                          B:下属无此类执行经验,那作为管理者只能以指导性的形式来授权完成项目,虽不需要时时刻刻去“指导”工作,但有项目前执行前确保管理者有清晰的运作流程及明解的权责说明为基础,项目流程制定需要细化,量化,节点化以确保让管理者可以掌控项目执行进度和项目偏差距离,从而进行干扰性“指导”


思考点三:多部门合作的结果为什么会越业越差?

都说团队的力量大,1+1大于2结果却恰恰相反,其实这个问题是混合型的,责任的担当,组织文化氛围,职责范围不明确,工作环境压力等因素都会影响众部门之间的沟通与协作能力。如果我们的组织文化赞正能量,成员能包容他人的性格,能接受他人的批评与意见,出现问题能有担当,问责任不以强加的形式来处理,管理者能听取下属的意见,管理者能引导部门间多沟通与合作,同事间能理性处理各种争论或意见等,那样组织多部门合作高效执行真的会越来越好。


思考点四:怎样的项目流程管理是合理的?

每个项目的执行流程肯定都是不一样的,但无论什么样的项目流程制定最终的目的:

1清晰化,项目的基本流程,人员布置等,要让每个参与者都清楚自已要做什么,什么时候做,和谁一起做,做成什么样的标准,什么时候做完该做的任务,向谁汇报请示等  

2提前化,运用以往的经验或头脑风暴进行项目流程上可能会产生的问题组解决方式进行提前理,以确保在实际执行中如果出现所列问题,能进行整体化或局部化调整。

3督导化 无论项目流程如何的合理,作为管理者都要能掌握项目的进度  观察到项目的偏差 运用手机的资料及时处理项目运行中的突出事件 所以沟通在项目流程管理中最着至关重要的作用,无论是管理者主动与项目组联系,还是项目组向管理者汇报都是重要信息来源的方式。

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